Intelligencia – miért, mikor, hogyan mérjük?

Intelligenciamérés a kiválasztásban: miért, mikor, hogyan? Klasszikus bevált módszer vagy meghaladott koncepció? Mit jelez előre és mit nem?

MIÉRT?

Charles Spearman 1904-ben írta le azt a gondolatot, hogy mindenki rendelkezik egy olyan általános, a mentális képességeit jellemző („g” = „general”) faktorral, más néven intelligenciaszinttel, ami jellemzi a személy gondolkodási képességét. Pontosan 100 évvel később – miközben Alfred Binet és a nyomdokain járó pszichológusok az intelligenciát mérő eszközök százait hozták létre – Frank Schmidt és John Hunter ^[1] (2004) írtak egy tanulmányt a gondolkodási képesség és a munkahelyi teljesítmény kapcsolatáról. A szilárd tudományos eredményeken nyugvó, százak által hivatkozott tanulmány megállapítja, hogy a gondolkodási képesség a legerősebb bejóslója a munkahelyi teljesítménynek. Kutatások sorozatának eredményei nem hagynak sok kérdőjelet maguk után: számos pozícióban és a teljesítmény különböző mutatóit vizsgálva igaznak bizonyult, hogy ha a kiválasztás során csupán egy tényezőt tudnánk figyelembe venni, az intelligenciaszintet lenne érdemes választani. Salgado és Moscoso ^[2] (2019) nagyszabású elemzésében igazolta, hogy az intelligencia és a munkahelyi sikeresség közötti kapcsolat napjainkban is helytálló.

Salgado ^[3] (2017) hat határozott érvet sorol fel az intelligencia mérése mellett:

1. Erős bejósló érvényesség
2. Alacsony alkalmazási költség
3. Erős elméleti és gyakorlati bizonyítékok a hasznosság mellett
4. Több mint 100 év tapasztalat az IQ méréséről
5. Felülírja más, specifikus képességek szerepét
6. A munkával kapcsolatos tanulás sikerességét is előjelzi

Salgado konklúziója szerint a kognitív képességtesztek foglalják el a legrelevánsabb helyet a személyi kiválasztási eljárások között. A gyakorlatban – főként szűkös munkaerőpiaci mozgástér mellett – sokszor látjuk azt, hogy a kiválasztást végző szakemberek vonakodnak az intelligenciamérés lehetőségének kiaknázásától. Belátható azonban, hogy a potenciális hátrányok – az extra idő, költség, esetleges negatív pályázói attitűd – súlyát bőven ellensúlyozzák a módszer egyszerűségéből és nagyszerűségéből fakadó előnyei.

Első hallásra talán meglepő módon Daniel Goleman, az érzelmi intelligencia mozgalom egyik vezető alakja is azt nyilatkozta,^[4] hogy „Az intelligencia a legfontosabb előrejelzője a sikerességnek”. Jól mutatja ez a mondat, hogy a kognitív képesség elsődlegességét kimondó kutatók sem más kvalitások fontosságát kérdőjelezik meg ezzel, és nem az intelligencia mindenhatóságát hirdetik. Előfordulhat, hogy magas intelligenciával bíró személyek más képességek hiánya miatt nem teljesítenek majd jól, ez azonban nem mond ellent az IQ elsődlegességének.

Tehát: intelligenciamérésre fel!

MIKOR?

Természetesen nem lehet erre a kérdésre egy minden helyzetben érvényes választ adni, de általánosan, ökölszabályként a javaslatunk: minél előbb. Az intelligenciamérés a ma rendelkezésre álló eszközeink használatával, más módszerekhez képest relatíve gyors, olcsó, nem igényel személyes találkozást, a kiválasztást végző személyek részéről pedig minimális a munkaerőigénye, így kifejezetten alkalmas a kiválasztás szűrő fázisában való felhasználásra. Az önéletrajzok átnézése és egy rövid telefonos / online bejelentkezés után az intelligenciateszt választ adhat arra a kérdésre, hogy a jelölt megüti-e (pozíciótól függően) azt a képességszintet, ami az adott pozícióban elvárható.

Ez nem jelenti azt, hogy a szűrő kör után már ki is dobhatjuk a teszteredményt: kutatások (pl. a korábban idézett Salgado és Moscoso tanulmány is) azt mutatják, hogy minél komplexebb, bonyolultabb egy munkakör, annál nagyobb szerepe van az intelligenciának a siker bejóslásában. Így – főként a fehérgalléros munkakörökben – sikertényezőnek tekinthető az intelligencia („minél több van belőle, annál jobb”). Érdemes tehát a későbbi körökben is szem előtt tartani a teszteredményt, és figyelembe venni a jók és még jobbak közti különbséget.

HOGYAN?

A „hogyan” kérdésre két modern megoldást ajánlunk:

SMART: Életszerűen

A SMART egy online változatban is elérhető üzleti szimulációba ágyazott intelligenciamérés, amely már első ránézésre eloszlatja az IQ tesztek rideg és fenyegető jellegével kapcsolatos fenntartásainkat. A tesztkitöltő egy fiktív vállalat munkatársaként életszerű helyzetbe kerül: el kell végeznie bizonyos munkahelyi feladatait egy megadott időn belül, amellyel szabadon rendelkezhet. A SMART a mérési dimenzióiban hasonlít a hagyományos gondolkodási képességet mérő tesztekre, mivel pontos eredményt ad a személy verbális, numerikus és logikai okfejtési képességéről, a mérés módjában viszont egyedülálló felhasználói élményt nyújt. A teszt kerettörténetében felvázolt munkahelyi környezet jellege miatt a SMART-ot fehérgalléros munkavállalók kiválasztására ajánljuk.

INT: Rugalmasan

Mondhatnánk úgy is, hogy ha egy intelligenciatesztet kellene választanunk egy szervezetben való általános használatra, az INT lenne az. Az INT egy megjelenésében és technikai felépítésében is megnyerő, modern intelligenciateszt, amely megtartja a „klasszikusok” minden előnyét: pozíciótól, képességszinttől, társadalmi helyzettől függetlenül univerzálisan használható a kognitív képességek mérésére. A rugalmasságot fokozza, hogy a tesztkitöltési felület tabletre és mobiltelefonra is optimalizált, így olyan pályázói réteggel is használható, akik nem feltétlenül rendelkeznek otthon személyi számítógéppel. A numerikus intelligencia, verbális intelligencia, logikai okfejtés és a téri-vizuális képességek mérését megbízható mérését teszi lehetővé, így kék- és fehérgalléros munkavállalók tesztelésére is alkalmas.

1. Schmidt, F. L., & Hunter, J. (2004). General mental ability in the world of work: occupational attainment and job performance. Journal of personality and social psychology, 86(1), 162–173.

2. Salgado, J. F., & Moscoso, S. (2019). Meta-Analysis of the Validity of General Mental Ability for Five Performance Criteria: Hunter and Hunter (1984) Revisited. Frontiers in psychology, 10, 2227. 

3. Salgado, J. F. (2017). Using ability tests in selection. In H. W. Goldstein, E. D. Pulakos, J. Passmore, & C. Semedo (Eds.), The Wiley Blackwell handbook of the psychology of recruitment, selection and employee retention (pp. 115–150). Wiley Blackwell.

4. https://ideas.time.com/2011/11/01/theyve-taken-emotional-intelligence-too-far/