A koronavírus sok szempontból kihívás elé állította a HR-t is. Ezek közül most egy paradoxont emelnénk ki: miközben éppen most lenne a legfontosabb az, hogy rátermett, alkalmas vezetőkkel rendelkezzen a szervezet, a vezetőfejlesztés lehetőségei jócskán beszűkültek. Az alábbi cikkünkben egy online játszható üzleti szimulációt mutatunk be, mint megoldást erre vonatkozóan.

Már több éve foglalkozunk a Fligby nevű üzleti szimulációval, több mint száz játékost kísértünk végig a játékon. A Fligby egy komoly számítógépes játék, amelyben a játékos feladata, hogy egy borászatot irányítson ügyvezetőként. Nincs könnyű helyzetben: a történet szerint az előző ügyvezető tekintélyelvű, követelődző stílusával jócskán elidegenítette a munkatársak többségét, akiket pedig nem, azok most foggal-körömmel védik őt, felé lojálisak. Az a csapat, amit a játékosnak vezetnie kell, többszörösen terhelt: családi vállalkozásként átszövik a rokoni szálak, van egy nyugdíj előtt álló, de sok mindenbe beleszólni kívánó tulajdonos, és egy csapat, amiben találkozhatunk néhány tipikus karakterrel (kiégett, unatkozó, gátlástalan, anyáskodó és így tovább). A játékosnak a virtuális térben 8 hónapja van, hogy bizonyítson: ekkor történik meg ugyanis egy rangos borászati díj átadása, így a játékos ezen a ponton vagy győz, vagy veszít. „Mi nem bort árulunk”, „Nálunk a vezetők komoly emberek, nem játékkal töltik el az idejüket”, „Könnyedén becsapom a játékot, ez nem kihívás” –fordulhat meg a fejében ezen a ponton pár olvasónak. A nagy kérdés az, hogy azon túl, hogy ez egy vezetői helyzet szimulációja, miként is fejleszti a játék a valódi vezetőket? A következőkben három tényezőt fogunk kiemelni, ami a fejlesztés hajtóereje a Fligbyben.

Az első, hogy a Fligbyhez hasonló komoly játékok átmeneti teret hoznak létre a valóság és a „hideg”, „üres” tanulási helyzetek között. A valóságban azért nehéz gyakorolni, mert néhány rossz húzással akár örökre el lehet idegeníteni a munkatársakat. Az „on-the-job” típusú fejlesztése a vezetőknek számos kockázattal jár: a tapasztalatlanság, a nem megfelelő vezetői működés olyan károkat vonhat maga után, amit nem lehet korrigálni. A vezető is sérülhet, sőt akár el is mehet a kedve a vezetéstől a kezdeti kudarcok hatására. A „hideg”, „üres” tanulási helyzetek – ilyenek tipikusan például a vezetőfejlesztő tréningek –, ugyanakkor nem hozzák meg a megfelelő érzelmi bevonódást: gyakran azért marad el a transzfer – azaz a tréningből származó tudás gyakorlatba való átültetése –, mert amit a tréningek tét nélküli helyzeteiben meg tud tenni a vezető, az jóval nehezebb egy olyan rendszerben, ahol már neki is vannak előzetes vélekedései, elfogultságai, kapcsolódásai a többiekhez. A Fligby, mint minden jó játék, feloldja ezt az ellentétet: érzelmileg behúz, így téttel bírnak a döntések, ugyanakkor nincsenek valós következmények. Itt lehet hibázva tanulni, sőt újrakezdeni jeleneteket vagy akár az egész játékot, és kipróbálni ugyanazokat a helyzeteket különböző stratégiákkal belépve egy-egy szituációba.

A második, hogy a Fligby valójában egy visszajelzési rendszer. A mindennapokban a tanulás egyik legnagyobb gátja, hogy nem kapunk valódi visszajelzéseket a működésünkről. Ennek pszichológiai okai vannak: Erving Goffman, a híres szociológus ír a homlokzatelméletről. E szerint az emberek visznek magukról egy homlokzatot (pl. „vicces vagyok”, „okos vagyok”, „határozott vagyok” és így tovább), és kölcsönösen érdekeltek abban, hogy egymás homlokzatát megerősítsék: „ha te elismered, hogy vicces vagyok, akkor én elismerem, hogy te okos vagy”. Goffman azt mondja, hogy még azokban az esetekben is, amikor nem értünk egyet a másik homlokzatával, egyszerűbb kivonulni a kapcsolatból, mint nyíltan visszajelezni: a nem-vicces mókamesterrel egy idő után nem találkozunk annyit, mint ahogyan a minket összefüggéstelen gondolathalmazokkal bombázó nem-okos önjelölt zsenivel sem. A homlokzatok megerősítésének van értelme, de kicsit olyan ez, mint amikor valaki a „fürdővízzel együtt a gyereket is kiönti”: éppen ezek miatt a megfontolások miatt olyan működéseket sem jelzünk vissza egymásnak, amelyeket amúgy könnyű lenne kiigazítani, megoldani. Kivel ne történt volna meg, hogy bosszantotta valami egy kollégája vagy éppen a vezetője működésében, mégsem jelezte vissza neki? Magyarországon ennek ráadásul kulturális akadályai is vannak: tényleg nehezen jelzünk vissza, főleg függőségi viszonyokban (alacsony asszertivitás, magas hatalmi távolság jellemzi a magyar kultúrát). A Fligby ezt oldja fel, hiszen a játék során folyamatosan visszajelzéseket kap a játékos mind a pozitív, mind a negatív működéséről: ott van a mentor-coach Mr. Fligby, aki kérve-kéretlenül osztogatja a tanácsait, a csapat tagjai, akik nyersek tudnak lenni, amikor a vezető működéséről van szó, és a több mint 40 oldalas riport, amiben a teljes játékmenet visszajelzésre kerül a játék végén. Sok játékosunk jelezte vissza a játék végén, hogy ennyi visszajelzést egész életében nem kapott, mint az alatt a pár óra alatt, amit a Fligby világában töltött.

A harmadik tényező, hogy a játék végével a fejlesztési folyamat nem ér véget. Akár egyénenként, akár egy szervezet teljes vezetői szintjén azzal folytatódik a játék, hogy a tapasztalatokat feldolgozza a játékos tanácsadók segítségével. Kiderül, hogy melyek azok a kompetenciái, amelyeket gyakran és sikerrel alkalmaz, melyek azok, amelyeket túlzásba visz, vagy éppen kevésbé használ, hol vannak kiegyensúlyozatlanságok a működésében (pl. jó a stratégia megalkotásában, de nem tud delegálni, és így tovább). A csoport szintjén is sok felismeréssel jár az eredmények közös feldolgozása: hol vannak a csoport közös erősségei, hol vannak a fejlesztendő területei, mely szituációkban van a legtöbb és legkevesebb egyetértés a csoport tagjai között?

Ez a három tényező – játszva tanulás, visszajelzési rendszer, közös feldolgozás – erőteljes fejlesztési eszközzé teszi a Fligbyt. Világszerte már több mint húsz ezer ember játszott a Fligbyvel: próbálja ki Ön is, milyen egyszerre játszani és fejlődni!