Charlotte, Emily és Anne ugyanazt a családnevet használták, mégis elvitathatatlanul önálló egyéniségek voltak, saját tehetséggel és történetekkel (Jane Eyre, Üvöltő szelek, Agnes Grey). A közös eredet ellenére a Bronte lányok nem egyszerűen egymás változatai voltak.

A módszertani hasonlóság és eredet ellenére az Assessment Center (AC) és a Development Center (DC) már régóta nem egyszerűen egymás funkcionális változatai, ahogyan azt az interneten sok szakmai szervezet oldala akarja velünk elhitetni. Jellemzően azt a fordulatot alkalmazzák, hogy a DC annyiban különbözik az AC-tól, hogy belsős kollégákkal, fejlesztés előkészítésre alkalmazzák, jellemzően alaposabb, fejlesztési javaslatokat is megfogalmazó riporttal, visszajelzéssel.

Tegyünk igazságot és szabadítsuk ki a DC-t az AC kistestvéri szerepéből!

A módszertan ~ 100 éves története önmagában indokolhatja azt a sok változást és fejlesztést, aminek köszönhetően a Fejlesztő Központ már inkább tartozik a fejlesztő, mintsem a belső kiválasztási eszközök közé. Az AT WORKnél sok éves tapasztalatunk, hogy a tudományos kutatások ezen eredményeit beépítve az egyik leghasznosabb, a résztvevők által is elfogadott és kifejezetten interaktív, élményalapú eszközzé tehető a DC.

A saját gyakorlatunknak szerves része pl.:

• a minden modelling helyzethez kapcsolódó azonnali visszajelzés, amit az irányított kérdésekkel támogatott önreflexió tesz az interaktivitáson túl elfogadottá és valódi közös munkává
• a klasszikus megfigyelő/értékelő szerepen túl az értékelők felkészítése a mentori szerepre, amivel a DC során s gyakran azon túl is támogatják, kísérik a résztvevők fejlődési folyamatát
• az azonnali visszajelzés, csoportreflexió, önértékelés és az ezekre épülő azonnali, közösen megdolgozott javaslatok egészen elképesztő bevonódást és azonosulást eredményeznek
• a DC során a viselkedéses szinten (teljesítményszint) túl arra is kíváncsiak vagyunk, hogy eredetileg mit akart tenni az adott helyzetben (igényszint) és ez hol akadt meg, miért nem sikerült megvalósítani a tervezett magatartást, mit kell ahhoz tenni, hogy máskor ez megtörténjen
• a DC direkt fejlesztő elemeket is alkalmaz, amik mellett a mérési funkció, illetve standardizáltság is megmarad, így pl. az egyes teljesítési helyzetek előtti kötelező tervezés, stratégiaalkotás
• az interakciókban a beépített szereplők viszonyulásának rugalmassága a helyzetben tapasztalt viselkedéses jellemzőkhöz, a tényleges potenciál és tanulási képesség megfigyeléséhez
• a mentori alkalmak, visszajelzések segítségével a nap végén minden résztvevő egyéni fejlesztési tervvel a zsebében zárja a DC napot.

Amennyiben csak ennyit tesz mindenki egy DC programban az legalább annyit tesz, mint amennyit a legtöbb tréning vagy fejlesztő módszertan vállal. És fordítva is igaz az állítás, ezek nélkül az AC-t DC-nek hívni csak azért mert belsős kollégákkal dolgozunk legalább olyan fura és fából vaskarika helyzet, mint amikor Talent acquisition partner munkakörben ülők továbbra is a tapasztalati alapú, historikus CV alapján szűrnek elő.

Az AC és a DC struktúrák másként működését erősen mutatják a záró visszajelzések.

Az AC-ként működtetett DC programok után a résztvevők saját emlékeikkel, feltételezéseikkel, önfelmentő mondataikkal de legjobb esetben is csak nyitottan, ám a tényleges működésükkel kapcsolatosan konkrétumok nélkül érkeznek. Innen kell megtalálnunk, hogy milyen irányba induljanak el a fejlesztési úton.

A valódi DC programok után azonban a résztvevők már azzal a tapasztalattal érkeznek, hogy a DC óta eltelt napokban, hetekben mire figyeltek saját vagy mások működésében, a vállalt feladatokkal, a mentoruktól kapott javaslatokkal hogyan dolgoztak, meddig jutottak, ezekhez milyen megélések és eredmények, tapasztalatok tartoznak. Készen állnak arra, hogy akár egyéni, akár csoportos fejlesztési környezetben tudatosan vegyék ki a számukra leghasznosabb elemeket.